Hoy domingo os voy a traer una entrevista que tenía muchas ganas de hacer. Es con
Rubén Turienzo, y ya os aviso que es una entrevista larga, porque quería preguntarle cosas complejas, y necesitan algo de tiempo para contestar. Y es que su libro de
Anticrisis me llamó mucho la atención, y tenía que preguntarle por eso. Y os explico por qué.
Con la llegada de la IA nuestra profesión está viéndose muy impactada. La Seguridad Ofensiva ha cambiado en menos de un año, pero la Seguridad Defensiva está obligando a los CISOs a replantearse toda su estrategia para facilitar que la empresa sea Agentic-First, al tiempo que tiene que lidiar con nuevos atacantes armados con herramientas basadas en IA muy poderosas, y gestionar todas las debilidades de seguridad que tener sistemas basados en modelos de IA por la empresa. Y hay que hacerlo rápido.
Esto, sumado en el sector con el impacto en el desarrollo de tecnología hace que los líderes, los
managers, y los profesionales en tecnológica con años de madurez estén viéndose en situaciones de tensión que comparten conmigo en infinidad de charlas. No es un mundo tranquilo ahora, es un mundo de cambio, donde ejecutivos, ingenieros y técnicos tenemos que
trabajar nuestra mente para estar centrados y no caer en enfermedades mentales.
Rubén Turienzo es un maestro en vivir en el cambio y en la incertidumbre. En fortalecerte para estar preparado para liderar, para cambiar, para resolver estas situaciones tan complejas desde un punto de vista centrado en ti. En ser mejor. En tener más habilidades, que aunque creas que son innatas, se pueden trabajar. Yo tuve que trabajar muchas de ellas y sigo prestándole mucha atención a seguir trabajándolas y trabajarlas con mis hijas. Por eso esta entrevista es larga. Lé
ela con atención.
1. En tu enfoque, «el cambio» no es una fase pasajera, sino un oficio en sí mismo. En un contexto donde la IA evoluciona a ritmo exponencial, ¿por qué la principal resistencia en las empresas sigue siendo puramente analógica —el factor humano y el miedo— y no técnica?
Hay un precedente que lo explica mejor que cualquier informe sobre inteligencia artificial. Cuando llegó el motor eléctrico, a finales del siglo XIX, las fábricas sustituyeron la gran máquina de vapor por un gran motor eléctrico y dejaron todo lo demás igual: el mismo eje central, las mismas correas, la misma distribución de la planta.
La productividad apenas se movió durante décadas. El salto llegó en los años veinte, cuando una nueva generación de ingenieros se hizo la pregunta incómoda: si cada máquina puede tener su propio motor, ¿por qué seguimos organizando la fábrica alrededor de un eje? El economista Paul David lo documentó en 1990, y la lección sigue intacta: la tecnología llega en años; la reorganización, en una generación.
Hoy muchas empresas enchufan la IA al viejo eje. Mismos comités, mismas aprobaciones, mismos miedos. Y ese miedo tiene su propia matemática: Kahneman y Tversky demostraron que una pérdida nos pesa aproximadamente el doble que una ganancia equivalente. Cada empleado hace esa cuenta en silencio, y lo que puede perder (estatus, rutina, la sensación de ser imprescindible) pesa el doble que lo que le prometen ganar.
Por eso el cambio es un oficio y no un evento. Su tarea es equilibrar esa balanza: hacer visible lo que se gana, acompañar lo que se pierde y rediseñar la planta alrededor de las personas. Instalar la tecnología es lo fácil. Lo valiente es rediseñar la fábrica.
2. Comenzaste tu faceta emprendedora muy joven. Si tuvieras 17 años hoy y tuvieras que lanzar tu primer proyecto en pleno auge de la IA generativa, ¿cuál sería tu primer movimiento estratégico y qué regla «clásica» del management desecharías sin contemplaciones?
Mi primer movimiento sería hacer a mano lo que nadie quiere hacer a mano. Paul Graham, cofundador de Y Combinator, lo formuló en 2013: al principio, haz cosas que no escalan. Habla con cada cliente, resuelve su problema en persona, entiende por qué paga. La IA te tienta a automatizar desde el primer día, y ahí está la trampa: automatizar un proceso que no entiendes solo te permite equivocarte más rápido.
Primero, diez clientes que te quieran de verdad. Después, el algoritmo.
Además, a los 17 tendría una ventaja que cualquier veterano envidiaría: la mente de principiante, lo que el zen llama shoshin. Shunryu Suzuki enseñaba que en la mente del principiante caben muchas posibilidades y en la del experto, muy pocas. En un mercado que se reescribe cada trimestre, desconocer «cómo se ha hecho siempre» es una ventaja competitiva.
¿La regla clásica que desecharía sin contemplaciones? La que mide el éxito por el tamaño de la plantilla. Durante un siglo, tener cien empleados fue sinónimo de haber llegado. Instagram tenía 13 personas cuando Facebook la compró por 1.000 millones de dólares en 2012; WhatsApp, unas 55 cuando se vendió por 19.000 millones en 2014. Y eso fue antes de la IA generativa. La métrica que importa ahora es el valor que creas por persona. El organigrama más rentable del mundo puede caber en una mesa de cocina.
3. En ciberseguridad se suele decir que el eslabón más débil siempre es el usuario, y la ingeniería social lo demuestra a diario. Desde la perspectiva de gestión del cambio y cultura corporativa, ¿cómo se «hackea» o blinda la mentalidad de una plantilla para que la seguridad no se perciba como un freno, sino como parte de la estrategia?
El 27 de marzo de 1977, en el aeropuerto de Los Rodeos, en Tenerife, dos Boeing 747 chocaron en la pista y murieron 583 personas: el peor accidente de la historia de la aviación. Las grabaciones de cabina revelaron algo inquietante. En el avión de KLM, el ingeniero de vuelo planteó una duda sobre si el otro aparato había despejado la pista. El comandante, uno de los pilotos más respetados de la compañía, la descartó y aceleró. La duda existía. Faltaba una cultura que le diera permiso para frenar.
La aviación sacó dos lecciones que la ciberseguridad debería copiar literalmente. La primera, el Crew Resource Management: entrenar a las tripulaciones para que cualquier miembro pueda cuestionar al comandante, y al comandante para escuchar. Piensa ahora en el fraude del CEO: funciona precisamente porque nadie se atreve a cuestionar un correo urgente «del jefe». La segunda, el sistema de notificación voluntaria que la NASA gestiona desde 1976, que protege frente a sanciones al piloto que reporta su propio incidente. Gracias a él, la aviación aprende de errores que en otros sectores se esconden.
Traducido a tu empresa: inmunidad para quien avisa, aunque haya sido él quien hizo clic. Permiso explícito, firmado por el CEO, para verificar cualquier orden del CEO. Y simulacros al estilo del Chaos Monkey de Netflix, que rompe sus propios sistemas a propósito para que no se rompan de verdad en el peor momento. La seguridad deja de percibirse como un freno el día que la plantilla entiende que es lo que permite volar.
4. Muchas organizaciones caen en la trampa del postureo tecnológico: adoptan herramientas de IA o dashboards complejos por moda, pero mantienen dinámicas de mando del siglo XX. ¿Cuál es el síntoma más claro de que una empresa está jugando a innovar en lugar de transformar de verdad su negocio?
En 1974, Richard Feynman habló ante los graduados de Caltech de la «ciencia de culto cargo». Durante la Segunda Guerra Mundial, algunos isleños del Pacífico vieron aterrizar aviones cargados de suministros. Terminada la guerra, construyeron pistas, cabañas de control y auriculares de madera, imitando cada gesto de los operadores. Lo hacían todo perfecto. Los aviones no volvieron.
Muchas empresas practican hoy innovación de culto cargo: tienen el laboratorio, el dashboard, el hackathon, la licencia corporativa de IA y la publicación en LinkedIn. Imitan la forma con una precisión admirable, pero los resultados no aterrizan, porque el poder de decisión sigue exactamente donde estaba.
Mi test es sencillo: pregunta al comité de dirección qué ha dejado de hacer la empresa en el último año gracias a la nueva tecnología. Qué informe ya no se elabora, qué reunión ha desaparecido, qué aprobación se ha eliminado, qué producto se ha jubilado. Transformar es, ante todo, un ejercicio de resta. Si la lista está vacía, has apilado herramientas encima de las viejas costumbres y tienes más ruido, pero no más inteligencia.
En el Reloj Sistémico de las 12P detecto un segundo síntoma: cambian Procesos y Producto, pero el Poder no se mueve. La innovación que necesita pasar por el mismo despacho para cada decisión tiene la autonomía de un decorado. Y conviene desconfiar del dashboard perfecto: la ley de Goodhart advierte que cuando una métrica se convierte en objetivo, deja de medir lo que importa. La empresa que transforma de verdad tiene menos indicadores y más decisiones.
5. Estudias las claves de supervivencia de organizaciones centenarias. Hoy, cuando una startup o modelo de negocio puede quedar obsoleto en cuestión de meses debido a la disrupción tecnológica, ¿qué lección de resiliencia de hace cien años resulta imprescindible para sobrevivir a la era digital?
En Japón tienen una palabra para ellas: shinise, «negocios de larga tradición». El país concentra más empresas centenarias que ningún otro, y en la prefectura de Ishikawa sigue abierto Hōshi, un ryokan fundado en el año 718 que ha pasado de padres a hijos durante más de cuarenta generaciones. Cuando estudié 2.500 empresas centenarias para Anticrisis, encontré un patrón que hoy suena casi herético: casi todas conservan algo que un consultor de eficiencia les mandaría eliminar. Reservas de caja, proveedores alternativos, conocimiento duplicado, margen para equivocarse.
Lo llamamos ineficiencia. En realidad es un seguro de vida. El ejemplo más elocuente es reciente: tras el terremoto de 2011, Toyota descubrió que desconocía quién fabricaba buena parte de los componentes de su cadena y creó un plan de continuidad que incluía acumular reservas de semiconductores. Cuando estalló la escasez mundial de chips en 2021 y otros fabricantes paraban líneas, Toyota resistió mucho mejor. La empresa que inventó el just in time aprendió que la supervivencia exige, a veces, just in case.
Esa es la lección imprescindible para la era digital. Una startup optimizada al milímetro para crecer es un coche de carreras sin rueda de repuesto: perfecto hasta el primer clavo. La disrupción premia a quien sigue en pie cuando cambia la carretera. Las centenarias nunca adivinaron el futuro. Se prepararon para no tener que adivinarlo.
6. El liderazgo tradicional se basaba en el control de la información y la autoridad técnica. Hoy, cualquier empleado puede obtener respuestas estratégicas consultando un modelo de lenguaje en segundos. ¿Cómo se ejerce un liderazgo influyente y creíble cuando el conocimiento operativo está democratizado y automatizado?
En 2005 se celebró un torneo de ajedrez de estilo libre en el que cualquiera podía jugar ayudado por ordenadores. Había grandes maestros con máquinas potentísimas. Ganaron dos aficionados estadounidenses, Steven Cramton y Zackary Stephen, con tres ordenadores corrientes. Garri Kaspárov extrajo la conclusión: jugadores modestos con máquinas y un buen proceso superan a los grandes con un proceso peor. La ventaja dejó de estar en saber más y pasó a estar en coordinar mejor.
Eso es el liderazgo después de ChatGPT. El jefe que basaba su autoridad en el monopolio de la información ha perdido esa ventaja para siempre, y es una gran noticia. Lo sé de primera mano: con mi equipo hemos construido The Key, una IA entrenada con mi forma de pensar y con casos resueltos de más de 2.500 empresas, que acompaña a los empresarios de mi programa UPGRADE como consultor de bolsillo. Responde de maravilla. Y precisamente por eso he visto con nitidez qué queda en manos humanas: decidir qué problema merece atención, ponderar lo que no aparece en los datos (el cansancio de un equipo, la lealtad de un cliente, el momento político de una organización) y asumir el coste de equivocarse.
El líder de esta década se parece más a un director de orquesta que a un oráculo. Tu equipo puede consultar a una máquina en segundos; lo que busca en ti es saber hacia dónde vamos, por qué y quién responderá si sale mal. La información se ha democratizado. La responsabilidad sigue teniendo nombre y apellidos.
7. Con la saturación de contenidos automatizados y avatares generados por IA, la marca personal corre el riesgo de volverse irrelevante o clonable. ¿Cómo se construye un impacto público real y perdurable cuando la atención del usuario está más fragmentada que nunca?
En 1975, el biólogo Amotz Zahavi propuso el principio del hándicap para explicar la cola del pavo real: es una señal fiable precisamente porque es cara de producir, y un animal débil no puede permitírsela. La IA generativa ha aplicado esa ley a la comunicación humana. Ha llevado a cero el coste de las señales baratas (el post bien escrito, la imagen impecable, el vídeo con buena voz) y, con él, su valor informativo.
El riesgo ya es real. A principios de 2024, un empleado de la ingeniería Arup en Hong Kong transfirió unos 25 millones de dólares tras una videollamada en la que todos los participantes, incluido el supuesto director financiero, eran deepfakes. Si se puede clonar a un CFO en una reunión, clonar una marca personal en redes es un juego de niños.
Lo que sobrevive son las señales costosas. Opiniones con nombre y apellido que pueden costarte clientes. Casos verificables con empresas reales que podrían desmentirte. Presencia física: después de mil conferencias, sigo creyendo que un auditorio es la prueba de autenticidad más difícil de falsificar. Y coherencia sostenida, que ningún modelo puede fabricar con efecto retroactivo: veinticinco años de trabajo no caben en un prompt.
Mi consejo va contra la corriente de la guerra por la atención: publica menos y arriesga más. Menos contenido para el algoritmo y más tesis por las que estés dispuesto a responder. La atención está fragmentada, pero la confianza se concentra en pocas voces, y siempre en las que se juegan algo.
8. Defiendes que la crisis es un estado inevitable en los negocios («se aproxima una crisis, no importa cuándo leas esto»). Ante un incidente crítico —como un ciberataque masivo o una caída repentina de ingresos por disrupción—, ¿cuál es el primer sesgo directivo que un líder debe desactivar de inmediato para evitar la parálisis?
La sociología de los desastres lleva décadas desmontando un mito: en emergencias reales, las personas rara vez entran en pánico. Lo habitual es lo contrario: siguen con lo que estaban haciendo, buscan confirmación y esperan a ver qué hacen los demás. Es el sesgo de normalidad, el primero que un líder debe desactivar, porque en la empresa se disfraza de sensatez: «no alarmemos a nadie», «esperemos a tener más datos», «seguro que no es para tanto».
En junio de 2017, el ataque NotPetya paralizó Maersk, la mayor naviera del mundo. La compañía reconstruyó en torno a 4.000 servidores y 45.000 ordenadores en unos diez días, y pudo recuperar su red gracias a un único controlador de dominio que sobrevivió en Ghana porque un apagón lo había dejado desconectado.
El golpe le costó cerca de 300 millones de dólares. Aun así, Maersk se convirtió en un caso de estudio positivo, porque su dirección admitió la magnitud del ataque y habló de él con una franqueza poco habitual. Dos años después, Norsk Hydro sufrió un ransomware, pasó a operar en modo manual, informó a diario con total transparencia y su cotización subió en lugar de hundirse.
Por eso el método ANTI que aplico con empresas en crisis empieza por Admitir: decir en voz alta, en las primeras horas, «estamos en crisis». Después llegan Neutralizar, Templar e Instaurar. Admitir despierta los recursos, la atención y la autoridad que la negación mantiene dormidos. El atacante cuenta con tus horas de duda. Cada una es un regalo para él.
9. Sectores como la ciberseguridad, los datos o el desarrollo de software sufren una alta rotación porque los profesionales priorizan la autonomía y los retos sobre las estructuras jerárquicas rígidas. ¿Qué error recurrente cometen las grandes multinacionales al intentar retener a perfiles altamente calificados y orientados a la tecnología?
El error recurrente de las grandes multinacionales es tratar la fuga del talento técnico como un problema de salario cuando es un problema de diseño del trabajo. Paul Graham lo explicó en 2009 con dos agendas que conviven mal: la del gestor, troceada en reuniones de una hora, y la del creador, que necesita bloques largos para pensar. Para un ingeniero, una reunión a media tarde arruina la jornada entera.
La investigadora Gloria Mark, de la Universidad de California en Irvine, midió que tras una interrupción se tardan de media unos 23 minutos en recuperar plenamente la tarea. Multiplícalo por el calendario de cualquier corporación y entenderás por qué tus mejores perfiles se sienten como cirujanos operando en un pasillo.
El segundo error es el principio de Peter, descrito en 1969: ascender a cada persona hasta su nivel de incompetencia. En tecnología, la única escalera hacia el prestigio suele exigir dejar de hacer lo que mejor haces para pasar a gestionar personas. Es como ascender a tu mejor piloto a jefe de mantenimiento.
El tercero, y el más caro, es confundir retención con compromiso. Los incentivos diferidos retienen cuerpos; la autonomía, el reto y un equipo brillante retienen mentes. Google lo comprobó en su Proyecto Aristóteles: el factor que más distinguía a sus equipos de alto rendimiento era la seguridad psicológica, la posibilidad de equivocarse sin pagar un precio social. Un especialista en ciberseguridad pasa el día buscando vulnerabilidades. No te sorprenda que también encuentre las de tu organigrama.
10. Si pudieras identificar la mayor vulnerabilidad en el modelo mental del directivo tradicional y tuvieras que aplicar un «parche» o hotfix de liderazgo obligatorio hoy mismo, ¿cuál sería y qué comportamiento cambiaría automáticamente?
Ese bug tiene un síntoma inconfundible: el directivo se convierte en el único punto de fallo de su propia organización. Todo pasa por él, todo le espera, todo se rompe cuando él falla. En arquitectura de sistemas nadie aceptaría ese diseño para un servicio crítico; en management lo llamamos «tenerlo todo bajo control».
El parche existe desde hace más de siglo y medio, y procede del lugar más inesperado: el ejército prusiano. Helmuth von Moltke, que advirtió que ningún plan sobrevive intacto al primer contacto con el grueso del enemigo, impulsó lo que hoy se conoce como Auftragstaktik, el mando por misión: el superior comunica la intención y los límites, y el cómo lo decide quien está sobre el terreno. Funcionaba porque aceptaba una verdad incómoda: quien está más cerca del problema suele tener mejor información que quien está más arriba.
El hotfix que aplicaría hoy, obligatorio y sin reinicio, es este: antes de dar cualquier instrucción, el directivo comunica tres cosas (para qué, hasta dónde y qué no se negocia) y deja el cómo en manos de su equipo. El comportamiento que cambia automáticamente es la pregunta con la que revisa el trabajo. Deja de preguntar «¿has hecho lo que te dije?» y empieza a preguntar «¿hemos conseguido lo que buscábamos?». Esa pequeña diferencia convierte una pirámide frágil en una red resistente.
Las empresas centenarias lo saben bien. Sobreviven las que reparten el criterio. Las que confían en el terreno. Las que se parchean antes del ataque. Las que no esperan al héroe.
¡Saludos Malignos!
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